Экономика инвестирования частного капитала

материалы к книжке

...
avmertens
DSC01591   Logo  White on Violet LARGE

Если вы платите топ-менеджеру меньше, чем платят аналогичные компании - вы теряете деньги
Hume
avmertens
Заработная плата Андрея Коболева, председателя правления НАК «Нафтогаз Украины» равна около 1500 евро в месяц или 18 тыс. евро в год. Конечно, доход руководителя НАК нельзя сравнивать с доходами СЕО таких крупнейших нефтегазовых компаний как Exxon Mobil или Chevron, равных 20 и более миллионов долларов в год. Заработная плата СЕО, как правило, положительно коррелирована с размером компании. И если выручка Exxon и Chevron в 2014 г. равна соответственно около 400 и 200 млрд. долларов, то Нафтогаз – сравнительно небольшая по мировым меркам компания с выручкой в 2014 году всего-то 74 млрд грн (без учета дочерних компаний) или чуть больше 6 млрд. дол. (по среднегодовому курсу). Тем не менее, для подобных по размеру частных компаний (с годовой выручкой от 1 до 10 млрд дол.) денежная компенсация руководителя в среднем превышает 1 млн дол. в год (по данным ChiefExecutive.net).
Read more...Collapse )
http://forbes.net.ua/magazine/forbes/1401456-stop-menedzher-nuzhno-li-ekonomit-na-zarplatah-naemnyh-upravlencev

Сколько стоит «ручное управление»
Hume
avmertens
В одной из компаний холдинга «РиК» произошло чрезвычайное происшествие. Выяснилось, что принадлежащее компании оборудование стоимостью более десяти миллионов долларов, которое не было вовремя вывезено из зоны боевых действий, разворовано, приведено в негодность и полностью потеряно для компании. Иван Петрович К., собственник холдинга, обвинил в потерях группу ключевых менеджеров. «Я еще весной распорядился вывезти оборудование, но вы проигнорировали мое указание!» - метал громы и молнии Иван Петрович.
Read more...Collapse )

Можно ли предотвратить воровство в компании?
Hume
avmertens
Studen-Loan-Fraud-Triangle

«Компания в кризисе, задолженность по зарплате растет, мы скоро не сможем обслуживать кредиты, а он едет в отпуск на Мальдивы и покупает новый джип» - жаловался Иван Петрович К., собственник холдинга «РиК». Говорил он о руководителе одной из ключевых компаний холдинга. «Я ведь знаю, что он ворует, что клиенты платят ему долю от наших «откатов». Но, во-первых, его нужно еще как-то поймать. И у меня ведь нет замены – никто не знает бизнес так хорошо, как он, никто не умеет так продавать».
Read more...Collapse )

http://forbes.ua/magazine/forbes/1390175-ruka-berushchaya-kak-borotsya-s-korporativnym-vorovstvom

Кризисные стратегии бизнеса
Hume
avmertens
Рисунок1

Позвонил очередной хороший знакомый-предприниматель с вопросами (буквально): «Так на какой валютный курс нам ориентироваться? Что нам делать с нашими ценами? Как изменится поведение потребителей? Как не потерять полностью продажи? Продолжать удерживать цены, но прекратить все акции по стимулированию сбыта, или поднять цены и продолжать стимулировать сбыт? Что вообще нужно срочно поменять в бизнесе?»


Не то чтобы он сам не понимает. Понимает, но хотел бы совета, хотел бы протестировать свое мнение.


Я обычно отвечаю, что если кто-то скажет, что у него есть ясные однозначные ответы на эти вопросы – то он или шарлатан, или ничего не понимает вообще.


Хорошо, а что делать? Моя рекомендация – в первую очередь думать не о курсе, и не о каких-то частных вопросах, вырванных из контекста, а срочно выработать стратегию поведения компании для сегодняшних условий. В хорошем смысле стратегию. Во-первых, точно осознать – в чем именно, как можно более конкретно, состоят главные вызовы/проблемы для нашего бизнеса? – без этого невозможно определитьприоритеты. Во-вторых, понимая приоритеты, необходимо определить ключевое направление движения. В-третьих, нужно разработать варианты действий, которые будут адаптивными к разным сценариям развития событий и позволят сохранить устойчивость бизнеса – настолько, насколько это возможно.


Стратегия эта сводится, в том числе, к реализации необходимых изменений в бизнес-модели компании, в том числе, например:


  • что для нас core business в изменившихся условиях?

  • группы и категории потребителей – кого удерживать, с кем прекратить работать?

  • как изменить product mix?

  • ценообразование: как правильно «продать» потребителю «ценность-за-деньги» в сегодняшних условиях?

  • как оптимизировать затраты, но не выплеснуть с водой и ребенка?

  • как оптимизировать организационную структуру?

  • как мотивировать сотрудников?

  • и т.д. …


Ответы на все эти вопросы требуют глубокого понимания данного конкретного бизнеса. Нигде, ни у какого консультанта нет более полной информации и знания, чем то, которое уже есть в компании – у ее собственников, менеджеров и ключевых сотрудников. Эту информацию нужно собрать, структурировать и эффективно использовать в выработке решений.


В чем действительно может быть полезен внешний консультант: (1) в правильном структурировании обсуждения и работы над стратегией и (2) в знании технологий, инструментов и существующего опыта реализации «кризисных» стратегий, в т.ч. – типичных ошибок, примеров эффективных и неэффективных решений.


В 2009-2011 гг. я провел для IFC несколько десятков семинаров «Эффективные стратегии в условиях кризиса» для предпринимателей в Украине, Грузии, Азербайджане, Киргизстане, Таджикистане, России, провел полдюжины «антикризисных» корпоративных проектов. Опыт свидетельствует, что хороший первый шаг в выработке «кризисной» стратегии – собрать ключевых людей и провестиглубокое, структурированное, откровенное обсуждение изменений во внешней среде и ключевых элементов бизнес-модели, проанализировать свой и чужой опыт, договориться о приоритетах, понять – какой информации не хватает и где ее брать, выработать стратегию как ответы на ключевые вызовы, разработать планы адаптации к самым неблагоприятным сценариям, наконец – как можно более точно распределить ответственность. Кризис, который мы наблюдаем, от любого бизнеса требуеткомплексного стратегического ответа, выработать который, в конечном счете, должны именно те люди, которые впоследствии будут его реализовывать. Никаких частных половинчатых «антикризисных мер» не будет достаточно.


Что хотелось (но не хватило времени) сказать на сегодняшней встрече в НБУ
Hume
avmertens

Это ни в коем случае не советы «что делать», скорее просто замечания по нескольким важным стратегическим моментам.

1. Независимость НБУ. Это критически важный принципиальный вопрос. Но эту мысль следует развить. Независимость не означает отсутствие ответственности и контроля. Настоящая независимость возникнет, если будет создана эффективная система governance. Возьмем, к примеру, такой орган как Совет НБУ. Общественности не очень хорошо известно – а чем занимаются эти замечательные люди (некоторые из которых избраны еще в 2010-м году), за что они несут ответственность, какие принимают решения, как поддерживают и как контролируют правление и председателя НБУ. Между тем, без возрастания роли и ответственности Совета, сложно ожидать, что независимость принесет положительные плоды. В целом, изменения в governance НБУ, которые принесли бы реальную независимость и эффективность системы, – это задача на вчера, этим давно нужно было заняться и реализовать.

2. За что вообще несет ответственность НБУ? Таргетировать инфляцию НБУ не может (и это правда, нет возможностей для этого, нужно еще долго создавать условия). Контролировать валютный курс тоже не может. Говорят о «монетарном таргетировании» («мы ‘напечатаем’ столько-то денег, не больше»). Но здесь, как минимум, две проблемы.

Во-первых, в отсутствие возможностей контролировать инфляцию и курс, контроль денежной массы может больше навредить, чем помочь. Например, при раскручивании инфляции, ограничения денежной массы могут добить экономику, приводя к кризису неплатежей, волнам неплатежеспособности и т.п. (с гиперинфляцией, если она возникает, борются по-другому – вначале насыщают экономику достаточным количеством денег, а только затем резко ограничивают темпы роста денежной массы – как говорится, «первый курс, первый семестр»).

Во-вторых, монетарное таргетирование очень слабо влияет на ожидания экономических агентов. Другими словами – у людей нет перед глазами «настоящего якоря макроэкономической стабильности», а без этого никакие долгосрочные решения не принимаются. В целом, понимание и оценка ожиданий в экономике, равно как и влияние на них – очень слабое место в сегодняшней политике НБУ.

3. Лозунг о «поиске равновесного курса» - очень большая ошибка. В условиях валютного кризиса и бегства капиталов такого понятия как «равновесный курс» нет. Если текущий счет все еще дефицитный, то это скорее свидетельство продолжения бегства капитала, а никак не «неравновесности». В целом, есть очень большие сомнения в том, что режим плавающего курса – это хорошая идея в нынешних условиях.

4. В целом, если смотреть с точки зрения «общественности», у НБУ как-то не очень хорошо с пониманием – на каком мы сейчас свете, и что нас может ждать в 2015 году. Мы уже сваливаемся в «галопирующую инфляцию» или все же пока нет еще? Как монетарные цели привязаны к бюджету, росту тарифов, инфляции (базовой и небазовой)? Заложены ли в соглашения с МВФ и ожидаемые соглашения с кредиторами разнообразные contingencies?


Быть и казаться
Hume
avmertens

Еще в начале 2014 года агрохолдинг «Мрія» казался настоящей публичной компанией: кипрская public limited company, акции и облигации торгуются на бирже во Франкфурте, активы  – под $2 млрд, в состав совета входят два независимых директора‑иностранца с впечатляющим послужным списком, финансовая отчетность за 2013‑й подтверждена аудитом EY.

Быть и казаться
Фото Shutterstock

А к середине прошлого года «вдруг выяснилось», что «Мрія» в действительности была обычным украинским бизнесом, работавшим в ручном режиме: без полноценно функционирующего совета, без нормальной системы управления рисками, с многочисленными непонятными сделками со связанными лицами, «нарисованной» прибылью и игнорированием интересов инвесторов.

«Мрія»  – типичный пример драматичного разрыва между «быть» и «казаться», так свойственного отечественному бизнесу. Требования бирж и инвесторов к публичным компаниям зачастую воспринимаются нашими бизнесменами как ненужные украшения на торте: «Им (инвесторам) это нужно? Ну, сделаем, не вопрос. Конечно, это лишние затраты, но на что не пойдешь, чтобы они дали нам денег». Совет директоров считается бессмысленной надстройкой, выполняющей ритуальную функцию. Отчетность и связи с инвесторами  – досадной формальностью. О правилах и процедурах корпоративного управления: «Это все теория, а мы тут реальным бизнесом занимаемся». Интерес к соблюдению формальностей обычно резко падает после привлечения инвестиций и возрождается, если деньги опять понадобились.

Аудиторы и инвестиционные банкиры обычно жалуются на своих клиентов уже после того, как неприятности случились. А в момент подготовки сделки преобладает заинтересованность в ее скорейшем успешном завершении. Виноваты и инвесторы, на многое закрывающие глаза в надежде на высокие ожидаемые доходы

Разрыв между «быть» и «казаться» губителен для любой организации. Когда мы говорим одно, держим в уме другое, а делаем третье  – это искажает стимулы, размывает ориентиры для менеджмента, закладывает мину под будущее.

Сохранение такого разрыва означает преследование лишь сегодняшних краткосрочных целей. Нынешние выгоды  – вот они, а долгосрочные последствия  – когда еще будут. И будут ли? Ведь «в долгосрочном периоде мы все умрем», как сказал Джон Мейнард Кейнс. Но как демонстрируют многочисленные корпоративные скандалы, в череде которых «Мрія» не первая и не последняя, отдаленная и долгосрочная расплата приходит неожиданно и намного раньше, чем об этом можно было даже подумать. Бизнес и деньги теряются быстро, а репутация разрушается всерьез и надолго.

В подобных ситуациях сложно винить только собственников компаний. Аудиторы и инвестиционные банкиры обычно жалуются на своих клиентов уже после того, как неприятности случились. А в момент подготовки сделки преобладает заинтересованность в ее скорейшем успешном завершении. Виноваты и инвесторы, на многое закрывающие глаза в надежде на высокие ожидаемые доходы.

Между тем нормальная система governance  – это не ядерная физика. Нужен полноценный совет директоров, включающий квалифицированных и действительно независимых директоров. И только совет (а не контролирующий собственник) должен быть последней инстанцией при принятии стратегических решений. Необходимо, чтобы заказчиком аудита был не собственник, а комитет по аудиту, состоящий из тех же независимых директоров. Нужна полноценная система управления рисками, позволяющая вовремя реагировать на угрозы. Нужно честное раскрытие информации, контроль и предотвращение конфликтов интересов. Нужны общие цели и привязанная к ним система компенсации, а не разрыв между существующей на бумаге системой бонусов и настоящими интересами собственника, на которые ориентируется менеджмент.

Собственники часто отмахиваются от разговоров о корпоративном управлении. Они не хотят терять контроль и гибкость в принятии решений. Не желают меняться, учиться другому, непривычному и, следовательно, некомфортному стилю управления. Да, публичная компания управляется не так гибко, контролируется не так всеобъемлюще, как предпринимательская фирма. Публичность означает издержки. Но также и безусловные выгоды  – в первую очередь привлечение капитала, возможность увеличить масштаб бизнеса и развиваться. Нужно разумно снижать издержки публичности и увеличивать выгоды, а не жить иллюзиями, что «мы такие талантливые и опять всех переиграем».


...
Hume
avmertens
Людей, попавших в ловушку "истинного знания" (напр., закончивших "западный MBA/PhD", совершивших хадж в Мекку, посетивших святую пустынь, открывших для себя <...подставить имя писателя/мыслителя...>, сдавших 14 экзаменов асса, и т.п.), из заблуждений следует выводить осторожно и щадяще. Как правило, это хорошие люди. Заблуждения могут пройти. А тяжелые разочарования оставляют необратимые последствия.

...
Hume
avmertens
Ну вот что советовать замечательным людям, которые испробовали уже самые передовые, самые лучшие методы стабилизации, такие как отрезание хвоста по частям ("нащупывание рыночного курса"), тушение пожара бензином ("финансирование", с и без "ре-"), прятание головы в песок (множественность курсов), заговОр ("11,5", "12,95", "16" и "никогда не будет 25"), и многократное наступание на грабли? Чем можно удивить этих людей?

...
Hume
avmertens
интересно, только меня немного расстраивают две вещи: (1) назначения на должности с драматическим разрывом между компетенциями человека и теми задачами, к-рые ему нужно решать, и (2) реакция "сообщества" - "ой-как-классно-я-же-его-знаю/видел/слышал (варианты: 'я-с-ним-на-лыжах-катался', 'я-с-ним-сделку-завершил', 'он-жеж-вон-аж-где-работал', ну и т.п.) и значит - 'все-будет-хорошо/пожелаем удачи'"? Как минимум, какие-то сомнения в рациональности мышления "сообщества" возникают все время почему-то.

?

Log in